4月6号，在亚邦染料股份公司河西二楼会议室里。在总经理卢建平先生的主持下，股份公司后处理车间体系建设的管理评审会议如期召开。首先，总经理明确了本次会议的目的、评审的范围、评审的依据和会议的议程。接下来是各职能部门的“体系运行汇报”。生产副总周多刚做出总结。总经理做出评价并由管理者代表形成“管理体系评审报告”。会议圆满结束。

自从2008年10月体系发布并实施以来，在股份公司后处理车间全体员工的努力下，体系运行状态良好。在评审会议上，各部门负责人依次做本部门的体系运行报告，分别从“体系运行状况”、“方针目标实施情况”、“改进的地方”、“影响体系变化的因素”以及“改进建议”等方面向各相关部门和公司领导做汇报体系运行的效果。

各部门对自己部门体系运行情况进行了汇报。主要表现为：1、遵章守法、科学管理。管理部收集了涉及质量和环境的，包含国家和地方的相关法律法规共61条，并对照本公司的具体情况，进行了逐条的评价。并把相关的法律法规发放到相关部门进行学习。对公司制度规范化和标准化。除了管理部编制的两个纲领性文件《程序文件》和《一体化管理体系手册》外，各部门都对自己部门的文件进行了规范。如管理部《岗位职责》、《目标指标控制方案》、《6s手册》，技术部的《生产作业指导书》、《工艺检查制度》，品管部的《实验室管理制度》、各种《检验规程》，采购部的《采购物资分类规定》和《供应商等级评定评分标准》，生产部的《生产管理制度》、《设备管理制度》、《材料产品储存期有效期规定》、《仓库管理制度》以及安环部的《电气安全管理制度》、《动火作业管理制度》、《应急预案》等几十种规章制度。都已经进一步得到了完善。2、安全第一、预防为主。管理部、生产部和安环部加强安全意思教育。由管理部组织对各部门进行“应急预案”的培训。在关键的岗位，应急预案上墙，化学品技术说明书上墙。生产部的“安全生产月教育培训”、品管部的“质检员工的安全培训”等培训项目。把事故扼杀在未萌芽的状态。3、质量为本，顾客至上。质量是企业的生存之本。采购部对供应商进行了评价，并选定了合格供应商，从源头保证质量。技术部严把生产工艺关，品管、中控实施实时的监控，生产部按规程进行投料和生产。从每一步保证做出质量上乘的产品。销售部时刻关注市场信息，做好售前的调查、售中的的管理、售后的服务。进行了顾客满意度的调查。并形成了调查报告。管理部联系各部门对调查的结果进行了跟踪分析。4、减耗治污、改善环境。对粉尘、噪声、废水的排放进行了监控，特殊岗位增加了交接班时的安全教育。消防设施配备规范合理。生产部能源节约成效显著。现场管理6s的推进。生产车间、品管部、仓库等现场相对较乱的地方已经推进6s管理的理念。车间各种标识明确，标语醒目。操作规程上墙。现场环境已经得到了很大的改观，清爽了眼睛，敞亮了心情。5、全员参与，持续改进。利用内审发现问题。在3月份，按计划由管理部组织进行了为期两天的内审，发现了一些不符合项，并已经限期进行了整改。对内审情况形成了报告并已经发放到相关部门。体系是一个全员参与的、动态的、持续改进的过程。在体系运行以来，我们对体系所涉及的全体人员进行了“法律法规”、“环境因素”和“应急预案”的培训。6s手册已经发放每一个员工手中进行学习。

第二、目标指标是绩效考核的主要体现。公司各部门都已经确定本部门的目标指标共计13个。从管理部的文件评审有效率、培训计划完成率、不符合项验证通过率，生产部生产计划完成率、设备完好率、收率，销售部合同履行率、销售增长率、到期资金回笼率、顾客满意度等方面进行目标指标的管理。各部门汇报了从2008年第四季度以来的两个季度的目标指标的完成情况。对没有按期完成的目标指标进行了说明，并提出了改进的方案。

第三、改进的地方以及改进的建议。自体系运行以来，有很多地方进行了改进。如建立了各部门的《岗位职责》，规范了各部门的三级文件。制定了各部门的目标指标的方案，并对数据进行了收集和分析。各个部门对重要环境因素都进行了识别并加以控制。管理部收集了相关法律法规并作了合规性评价。现场增加了《6S管理》制度。加强了各部门的培训，管理部做了培训的评价报告。各部门提出了很多中肯的意见和建议。大致为：各部门计划性要加强；通过培训提高员工素质,完善部门考核体系；技术部门要加强新品开发技术力量，开发产品要跟着市场走；部门与部门之间增强沟通,内审员与部门负责人增强沟通；采购部门采购物料要有环保意识，要增加抗风险能力；生产部门管理制度的完善；各个部门要增强目标指标监控的管理理念；销售部门顾客反馈的信息记录和处理要加强完善；内审员能力要不断加强；体系文件不断合理完善。

生产副总周多刚做生产总结发言。高效地生产出质优的产品是生产的目标，要完成好这种目标，就要加强计划的调控能力，对于体系，生产条线非常清晰。职责明确。主要是年度的、月度的生产计划，做出各分公司的总调度。我们通过生产经营总例会和生产调度的周例会来监督和管理计划的执行情况，并形成生产运行日报表。体系运行过程中严格按照标准来实行。并逐步把把体系作为管理的一种工具和手段，真正的运用于日常的管理之中。

管理者代表刘丽总结。经公司总经理要求做两个体系，不光是为了公司的一张证书，更是为了如何利用好体系这个工具来提高管理和不断完善管理。ISO体系工作是全员参与的行为，我们内审部工作为得到各部门领导和条线领导的大力支持表示感谢！

卢建平总经理做出重要总结。评审的目的就是为了评审体系运行以来的适宜性、充分性和有效性。本体系是2008年10月份才发布实施的，体系已经基本完善。各部门的职责和权限都很明确。三级文件和记录都已经规范，部门的目标指标也已经进入了跟踪验证的阶段。并提出了需要改进的地方：应该加强用目标指标来进行监控整个公司的绩效情况。每个部门都应该想一想部门应该从什么地方来进行规范自己的管理。怎样为目标指标服务。也就是用目标指标作为绩效时。我们各部门应该考虑如何提高我们的目标指标值。怎样保证完成计划。注意利用1/3管理理念，即利用领导的力量、发挥自己的能力，结合员工的努力。对没有按期完成目标指标统计和验证的部门应该进行原因分析和说明。应该追究相关的责任人。对于没有达标的目标指标应该注意分析原因，找到纠正的措施和预防的办法。加强各部门的协调和沟通。体系应该做到各部门的无缝对接。体系是全员参与、持续改进的过程。让我们共同努力，把蛋糕做好，把事业做大。

评审会议在热烈的掌声中圆满结束。